中国品牌战略全案服务行业》,三家头部品牌战略全案服务公司是君智、华与华、欧赛斯。我们从中可以感觉到

　　中国各行各业都已进入超竞争的惨烈时代,以商品赚钱的时代已经落幕,以品牌赚钱的时代刚刚到来。中国企业家都想打造一个强大的品牌,但市场上品牌战略服务的公司很多,专业服务水平参差不齐,如何精确遴选,上述可以作为企业选择品牌战略咨询公司的重要依据之一。

　　2023年世界500强品牌价值榜单中,中国上榜79家,比美国202家少很多。这个排名和中国的世界第二的经济实力是不相符的。中国企业未来的品牌发展之路路途遥远。

　　第一财经、CBNData重磅落地举办 “2023中国消费品牌增长峰会”,CBNData评选出 “Growth50·2023中国消费年度增长力品牌榜”及各大分榜 ,评选出111个品牌及企业。对比看,欧美日目前国际奢侈品和精品消费品牌在世界上出名的就有上百个,2-3线世界出名细分品类品牌数量超过上千个。这说明中国消费品品牌在世界舞台道路上还有很大的成长空间,而中国文化、中国产品品质、中国科技的全面崛起,将会带来中国品牌的全面兴盛。

　　咨询行业分析,对比欧美发达国家,中国咨询市场规模还不到80亿美元,仅相当于美国的1/10,德国的1/5和英国的1/3,客观上说很难与中国2022年超过18万亿美元的GDP和稳居世界第二位多年的国际地位相匹配。

　　而从咨询业渗透率(咨询业规模与GDP的比值)来看,中国的万分之五的比例也远远落后欧美发达国家千分之三到百分之一的水平。平均来看,中国咨询市场规模未来还有10倍以上的发展空间。

　　为什么会有这种差异产生呢?从各方面角度看,存在中国企业市场化程度不高、对外部咨询公司信任度不足、商业保密等诸多因素,导致咨询市场规模较小。而同在亚洲且GDP排名已经超过英国的印度,咨询市场也仅有40亿美元,相当于英国的1/5,则完全是市场发达程度不够没有形成足够需求的原因。相信,随着国际市场化的发展,中国的咨询市场规模会稳健的持续增长。

　　当今时代,企业大多数商业竞争是“品牌”竞争,即企业品牌之间或产品品牌之间的竞争。目前中国国家战略、消费升级、企业创新等都支持中国品牌走向全球,中国和国际两大市场也将迎接“中华文化腾飞”和“中国品牌崛起”的新。

　　商业竞争成功需要“谋”与“略”,“谋”是战略,“略”是战术实施;商业竞争成功需要两个彪悍,“战略上极其彪悍”和“战术上极其彪悍”。

　　商业竞争中,“战略大于战术”,“战术上的勤奋,永远无法弥补战略上的缺失”。这句话强调了在决策和行动中,战略的重要性。战略就是聚焦、就是选择竞争中最有利的位置。

　　全球著名管理学家迈克尔波特提出的竞争战略的核心问题之一是: 企业在产业中的竞争位置,会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中,竞争位置较好的企业,仍能获得较高的投资回报。

　　商业成功最大的机会是选择风口即竞争中有利位置,而中国百年商业最大机遇的“品牌时代”风口已经到来,企业家一定要从过去卖方市场的“产品思维”转变成目前买方市场的“品牌思维”,实现思维升级,才能打开市场格局。

　　中国品牌咨询服务行业竞争格局较为分散,品牌战略全案服务行业竞争的市场份额则加速向头部集中。中国当下拥有品牌战略全案服务的公司有两类,分别是品牌战略咨询公司、品牌战略全案服务公司,其他的营销策划、广告公司应归属于品牌咨询服务范畴,其差异化在于“品牌战略全案 = 战略定位 + 体系化策略支撑 + 强势创意表现 + 深度配称落地服务”,品牌战略全案服务公司定位为全能力线服务,头部公司包括君智、欧赛斯、华与华等。

　　依照各机构在执行的订单数量口径测算,中国品牌战略全案服务行业市场竞争格局十分分散,目前排在前列的公司为君智、华与华、欧赛斯、特劳特、里斯等。而君智、华与华、欧赛斯年执行订单数量超过三十个,为少数有能力交付大量订单及服务大客户的企业。

　　君智、特劳特和里斯均属于定位系公司,主要工作为确定品牌行业定位、品牌定位以及广告推广等。华与华则是符号系公司,主要工作为品牌设计确定品牌形象、品牌概念以及终端推广等。欧赛斯则属于体系性的公司,为品牌制定战略定位同时设计宣传品牌形象,并且协助企业品牌战略落地执行。此外,行业中存在一些老一代的品牌营销策划公司,例如采纳、凯纳、叶茂中等,也出现了新一代的公司,例如小马宋等;另外,还有很多从里斯、特劳特分化出来的小型公司,同时还有垂直类的公司,例如餐饮行业较有优势的合众合咨询等。

　　企业当今面临世纪未遇的两大战争冲突及在国际国内经济双衰退的VUCA时代背景下, 企业品牌之间的竞争和产品之间的竞争越发激烈。企业以前面临的简单广告营销及渠道的“销售”问题,已经被产业链竞争问题、复杂的品牌定位战略和商业竞争战略路径问题所取代,企业面临上述“全局问题”,是很难简单外包“单项”或自身处理的,否则会“按下葫芦又起瓢”,企业需要全面解决问题,而品牌战略全案服务则可以帮助企业“确定战略、定位品牌、优化模式、营销配称、落地实施”,实现全局思考和解决问题。

　　“要生存,做品牌”、“要长久、强战略”,任何企业在目前超竞争的时代,都应该建立品牌为核心的商业致胜体系,建立一组“环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营活动”,打造内部和外部共创的两个资源的强势竞争的“双高壁垒”。

　　品牌战略全案服务可以帮助企业提供专业的“战略+策略+表现+配称+落地”的深度一体化服务,帮助企业客户塑造独特的品牌形象,提升品牌价值和市场竞争力。

　　品牌战略全案服务行业以创新为动力,以专业为基石,致力于为企业提供卓越的品牌解决方案,助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,让品牌的力量成就企业的辉煌梦想。

　　我们从底层逻辑来分析,实际上手机和新能源汽车是两个不同的行业,手机属于中价值产业链,是中等决策周期产品,决策相对容易。手机性能可以通过开机简单测试个把小时或通过网络口碑就能快速知道开机性能表现,是一个中决策周期产品。但新能源汽车是长价值产业链,是一个重决策的行业,消费者要考虑厂家是否以前生产过汽车、以前车型过往行驶表现、消费者口碑、外观设计、主要配件性能、安全性、售后维保便捷性、运营成本、综合性价比等综合因素,是长决策周期的产品。

　　而手机业务跨界到汽车的业务的“第二增长曲线”,不是传统继承创新路线,完全是美国教授克里斯坦森和美籍奥地利学者熊彼特提出的“破坏式创新”路线,新创新业务要求的组织管理、决策方式、品牌战略、营销战术是完全不同的,因此汽车新业务面临较大的市场风险。

　　从品牌势能迁移成功率来看,跨行业“品牌势能迁移”是很难成功的,“一个产品的品牌客户心智”是有深刻印记的,无法顺利平滑迁移到毫无相关的“新产品客户心智中”,而从中低端手机品牌定位向中高端汽车品牌定位“迁移”,是基本无法适应新行业竞争环境的,就类似格力空调做手机,也很难获得成功。

　　同时,汽车所属的长产业价值链、重决策消费习惯,会导致全新产品销售起量很慢,还会遇到汽车界的众多品牌车企的中高端车型的残酷竞争,会导致面临一个“品牌前期陷阱”,如果不能顺利实现销售量的快速增长,也会导致无法达到规模效应产生巨大亏损,对品牌成功跨越“品牌前期陷阱”造成巨大障碍。

　　一般能成功实现这种“品牌势能跨界跨越”需要两个前置条件,一个是企业原创自研专利技术且绝对业界领先,二是跨界的新产品处于产业生命周期的导入期或成长期,如特斯拉2008年切入高端电动汽车,当时美国新能源电动汽车产业生命周期处于“导入期”,因此能顺利定位高端车市场、占领“高势能”战略高地和战略破局点,基本无其他强力竞争对手,凭借科技第一及电动车全新驾乘感,容易攻城略地,抢占高端豪华燃油车市场原有市场份额。

　　而某手机公司现在才进入中国中高端电动汽车市场,两个前置条件不满足。一是,进入时机不对,新能源电动车产业生命周期已经成熟,竞争极其惨烈,很难立足抢占市场份额,二是,没有原创世界绝对领先的科技(三电和智能驾驶等技术),因此很难定位高端电动车市场高举高打。

　　从战略角度分析,新能源电动车行业是一个长价值链、重决策的产业链,行业底层逻辑是科技战略驱动品牌战略的逻辑,而不是高端定位的品牌战略来反向驱动企业战略。这样,在消费者心智中,作为一个新能源电车的新手,消费者很难快速接受品牌的“品牌跨界及品牌定位跃升的双重飞跃”。

　　此外,从企业战略和品牌战略的匹配角度分析,该手机公司推出的汽车产品的品牌定位是高端,但企业配套的新能源电动汽车产业的核心驱动要素—“科技势能”处于中低端,因此就会导致企业战略和品牌战略在市场用户心智中出现严重的“错位脱节”,因此新产品的推广势必导致巨大的市场问号和不确定性。

　　业务要找到战略破局点和战略要务,可以采用系统思维和结构化思维方式,比如“看高、看远、看深、看透”四看模式。

　　第一看高,看高就是远瞩。看清行业的发展大方向,大趋势。看到大格局,看到制高点。看高就是要看到产品的市场空间天花板,最后竞争格局,要采用的战略模式,是选择在原来的赛道里进行竞争还是另外开辟新的蓝海等等。

　　预制菜而言,包括很多赛道,有速冻米面、速冻火锅料、速冻酒店半成品菜、速冻成品预制菜、速冻成品预制餐等。

　　速冻米面赛道,属于三足鼎立寡头垄断竞争格局,三全、思念和湾仔码头合计占了65%的市场份额,市场格局基本确定。

　　速冻火锅料行业,格局是“一超多强”;安井属于一超,惠发、海欣等 属于多强,市场格局是“众、散、乱”。

　　看远,要看到市场未来发展及消费的趋势,还有企业未来10年、20年的目标,包括想要在行业里建立什么样的地位,在消费者心智中建立什么样的形象,还需要对品牌战略目标做分解动作等。

　　有些行业是“一家独大、赢家通吃”,如互联网行业,天猫超市、京东、唯品会、拼多多等定位不同,占据细分行业优势,基本实现赢家通吃或双强垄断的竞争格局。

　　此外,有些行业是短价值链的行业,轻度决策,购买决策容易,容易产生“双寡头”竞争格局,如饮料业细分品类的碳酸饮料,双寡头“可口可乐、百事可乐”,乳品行业中的双寡头“伊利和蒙牛”;功能饮料行业的双寡头“红牛和东鹏特饮”。

　　消费者多样化选择的行业,容易出现“细分多强并举”格局,如女装行业、餐饮行业。 餐饮业里各个细分行业都有龙头,因为消费者寻求多样化需求。女装行业类似。

　　再次,很多行业是“多、弱”格局,竞争壁垒低,多环节服务,标准化难。如养老市场规模很大,行业里没有很强的龙头企业。装修行业是“多、弱”格局,龙头东易日盛收入仅30个亿,行业总规模达1.6万亿。家庭修理服务行业也是“多弱格局”。

　　看深要看到企业的商业模式、营销模式及营销抓手是什么,如何建立品牌的壁垒,找到自己的长处和短板。

　　第四看透,就是看透根本点,抓住第一性。找到消费者购买产品的核心驱动力是什么,是产品、原料、技术、功能还是服务。找到品牌的突破点,购买的理由,让品牌和消费者建立链接关系,之后再进行强化,提升品牌的核心竞争力。

　　企业的资源是有限的,应该“心无旁骛、事业专注”,向内专注,练好“产品和科技内功”、同时嫁接市场外部的强品牌战略咨询资源,一定能“拨开云雾,守得日出。